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日本航空を再生させた「フィロソフィ」と「アメーバ経営」 -2010年 日本航空の再生を支援-

日本航空再生の大義

2010年1月、日本航空(JAL)は、2兆3,000億円という事業会社としては戦後最大の負債を抱えて、会社更生法の適用を申請し、事実上倒産しました。その日本航空を再生させるため、政府から強い要請を受け、同社の会長に就任したのが稲盛でした。周囲から強い反対がある中で、あえて稲盛がこの大役を引き受けたのは、社会的に3つの大義があると考えたからです。

1つ目は二次破綻による日本経済全体への悪影響を食い止めること、2つ目は残された社員の雇用を守ること、3つ目は正しい競争環境を維持して国民の利便性を確保することでした。

 

高収益企業として再上場を果たす

破綻当初の日本航空は、倒産したことに対する危機感や当事者意識が欠けており、社員の一体感もなく、再建は不可能とさえいわれていました。そのような中で、稲盛が日本航空へ携えて行ったのが、「フィロソフィ」と「アメーバ経営」でした。

「JALフィロソフィ」が策定されたことにより、日本航空に共通の価値観が生まれるとともに、全社員の意識改革が進みました。また、アメーバ経営の導入により、社員一人ひとりに経営者意識が芽生え、いかに自部門の売上を伸ばし、経費を削減できるかを全社員が主体的に考えるようになったのです。

その結果、それまで赤字続きだった日本航空は、翌期には営業利益1,884億円をあげる、世界の航空業界の中で最も高収益の会社に生まれ変わりました。そして、2012年9月には、日本航空はわずか2年8カ月という短期間で再上場を果たしたのです。


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