稲盛ライブラリー

松風工業に就職し、ファインセラミックスの技術者として歩み始めた稲盛は、早くも1年後に日本で初めてフォルステライトの合成に成功するという大きな研究成果を上げた。

フォルステライトは、テレビなどに使用される高周波の絶縁性能に優れた特性を持っていた。

稲盛はフォルステライトを使って、当時、普及の始まる黎明期にあったテレビのブラウン管部品（U字ケルシマ）を開発した。このU字ケルシマはブラウン管のカソード（陰極）を支持するためになくてはならないもので、後に創業期の京セラを支える製品となった。

このフォルステライトは当時のブラウン管部品や抵抗芯体などの材料として広く使用され、テレビやラジオ、カメラなどの家電製品の普及に貢献した。

U字ケルシマの生産が増えるに従って、大量の製品をより効率的に生産するために、稲盛は従来のバッチ式（※）の電気炉に替えて、連続電気トンネル炉を考案した。
製品を載せた台板がプッシャーによって搬送される方式で、それまで仮焼、本焼、余熱の各工程を3つの炉を使って製品を移し替えながら焼成していたものが、1つの炉でまとめてできるようになったことで生産性を飛躍的に向上させ、当時としては画期的なものであった。

※ 1つの設備である程度まとまった工程（セラミックスの焼成であれば、仮焼、本焼等の工程）ごとに処理を区切り、原材料をこの区切りごとにまとめて投入する処理のこと。

1959年4月、7名の同士とともに京都セラミックを設立し、取締役技術部長に就任。 京都の配電盤メーカー 株式会社宮木電機製作所の一画にあった小さな倉庫を借りて創業したが、稲盛は事業を発展させるには高い目標が必要との考えから、｢今に京都一、次に日本一、いずれは世界一の会社になろう｣と、機会あるごとに社員に大きな夢を語り続けた。そのことが社員を勇気づけ、仕事への情熱をかき立てて京セラ成長の原動力となった。

1963年に滋賀蒲生工場が完成し、西ノ京原町の本社工場との2工場体制となった。稲盛は規模が拡大する会社の状況をタイムリーに把握するための管理会計指標として｢時間当り採算制度｣を1965年に考案した。
時間当り採算とは、｢売上を最大に、経費を最小に｣すれば、その差である付加価値も最大になるという経営の原則を採算表の形で表したものである。
自分たちが生み出した付加価値を総労働時間で割ったものが1時間当りの付加価値であり、これを「時間当り採算」と称している。
また、社員の経営への参画意識を高め、その力を結集していくための仕組みとして、稲盛は独自の小集団独立採算制度である「アメーバ経営」を作り出した。

アメーバ経営は、組織を細分化して、それを独立した採算単位（アメーバ）とし、そのリーダーに対して経営計画、実績管理、労務管理など経営全般を委任するもので、リーダーはそれを通じて経営者としてのマインドと能力を身に付けていくことができる。
また、全ての経営実績を、アメーバを構成する全員に開示することによって、全員参加の経営が可能となるシステムである。

1960年代初頭、アメリカの半導体産業の勃興期に、稲盛はファインセラミック技術を応用して、半導体を保護するために不可欠なセラミック多層パッケージ（容器）の開発に着手した。テープ成形技術や同時焼成技術など、当時のセラミック技術の常識を超えた新しい生産技術を開発することにより、製品化に成功した。

この新製品の持つ大きな将来性を確信した稲盛は、大胆な設備投資を決断し、さまざまな困難を乗り越えて、世界に先駆けて量産化に成功した。京セラは、その後もお客様第一主義に徹して急成長を遂げ、世界の半導体産業の発展に大きく寄与した。

1973年に起こった第一次オイルショックによる不況で、京セラの受注高は、10分の1に激減した。この不況に際して稲盛は、雇用は死守すると宣言した上で、生産性の維持、全員による営業活動、新製品開発など、考えられる全ての対策を実行した。
それでも、需要の低迷は続き、創業以来の危機と判断した稲盛は、管理職の賃金カットに踏み切るとともに、労働組合にも賃上げの凍結を提案するという苦渋の決断を下した。

社員は会社の置かれた厳しい状況を理解し、賃上げの一時凍結も受け入れ、業績の立て直しに一丸となって懸命な努力を払った。社員にこうした姿勢が生まれたのも、創業以来、稲盛が常に社員の物心両面の幸福の実現に心を配ってきたことを社員がよく理解するとともに、ガラス張りの経営を行って社員が会社の経営状況をわかるようにしてきたからに他ならない。この決断の結果、京セラはその後の景気回復局面で他社に先駆けて業績を回復し、稲盛は次年の昇給で前年の分も含めた大幅な昇給を実施するとともに臨時賞与も支給するなどして、社員の努力に報いた。この大きな試練を機に、京セラの企業体質は一段と強化され、その後はオイルショック以前にも増した発展を遂げることとなった。

稲盛は1979年に通信機器メーカーのサイバネット工業株式会社を、1983年にはカメラメーカーの株式会社ヤシカを相次いで買収した。
いずれの買収も救済を請われて行ったものであった。

稲盛はそれ以前から多角化戦略を進めていたが、電子機器やカメラ事業への参入は、セラミック技術の延長ではなく全くの異業種への展開であっただけに、リスクの高いものであった。しかし、稲盛は、従業員を助けて欲しいという相手経営者の真摯な思いと、将来への不安がある中でもまじめにひたむきに働く社員の姿勢に心を打たれ、何とか救ってあげたいという純粋な心から買収を決断した。

買収後は過激な労働組合に悩まされたこともあったが、相手企業の社員を救うためという一心で両社の経営を立て直した。
その後、この2社の人材が、京セラの通信機器事業の中核を担い、また第二電電の立ち上げで活躍するなど京セラグループ発展の大きな力となった。

稲盛は創業以来、経営への参画意識を持つためにも、社員が京セラの株式を持つことを奨励してきた。株式上場後は自社株投資会を設立していたが、株価の高い京セラの株を持つことは容易なことではなかった。1984年4月1日に京セラが創立25周年を迎えた際、稲盛は四半世紀にわたる社員の苦労に報いたいと、3泊4日の東京旅行を実施した。その旅行中に行われた創立記念式典後のパーティーの席上、稲盛は社員への感謝の言葉とともに、自らの保有する株式の一部を全社員に贈った。
それは社員の長年の労をねぎらうとともに、全社員が京セラの株主となることで、経営への参画意識を持って仕事に当たってもらいたいと願ってのことであった。

1990年、電子部品事業を世界規模で強化するために、アメリカの大手電子部品メーカーであるAVX Corporation（現KYOCERA AVX Compornents Corporation）を京セラグループ入りさせた。
その際、外国企業との間での株式交換という、それまで日本には前例のなかった方法で買収を実現した。当時の日本では、商法上の理由から外国企業との株式交換は不可能とされていた。
しかし、稲盛は法律の趣旨や内容を検討した結果、十分に可能であるとして、行政当局と粘り強く交渉し、実現したのである。

常識をうのみにせず、なぜ、どうしてという疑問を持って突き詰めていくことで、それまで不可能と思われていたことを実現したのであった。
さらに、AVXの経営において稲盛は、同社の経営陣に経営を任せる一方、「人間として正しいことを貫く」という企業の理念、哲学については徹底的な理解と共有に努めた。同社は買収後5年足らずという短期間でニューヨーク証券取引所への再上場を成し遂げ、その後も順調に成長発展を遂げている。

1998年、複写機の中堅メーカーであった三田工業株式会社が倒産し、救済を求められた稲盛は再建を引き受けた。放漫経営やデジタル化への対応の遅れによって経営危機にひんした中で、会社を存続させ、社員を守りたい、また三田工業の製品を取り扱ってきた販売代理店やユーザーの方々に大きな迷惑をかけられないと、当時の社長は会社更生法の申請に踏み切り、稲盛に救済を求めてきたのであった。

稲盛はその思いを受け止め、同社で働く社員を救いたいとの純粋の思いから引き受けた。京セラの全面的な支援を得て、同社は社名も京セラミタ株式会社と改め、短期間に業績を回復させ、更生計画を7年も前倒して、2002年3月末に終了させた。

その後、京セラのプリンタ事業との事業統合を行い、現在では京セラドキュメントソリューションズ株式会社として、着実な成長を遂げている。

稲盛は、第一次オイルショックの余韻もさめやらぬ1975年、石油が枯渇するという世界的エネルギー危機の克服に自社の技術で貢献したいとの思いから、太陽電池の開発に乗り出した。
しかし、オイルショック後は石油の需給が緩和し、代替エネルギー開発の機運が急速に低下したため、太陽電池の市場は長い低迷期に入ることとなった。
各国の研究開発予算も縮小する中で研究や事業から撤退する企業も相次いだ。

このような困難な時代でも稲盛は、太陽光発電を通じて世の中に貢献するとの信念を変えることなく、より高効率の太陽電池の開発やさまざまな用途開発を行って太陽電池の普及拡大への努力を続けた。
こうした苦しい時代はおよそ四半世紀続いたが、1990年代後半から環境問題への関心の高まり、再生可能エネルギーの利用を促進する政策の導入が始まったことから事業環境は好転し始め、太陽電池市場において京セラは世界的なメーカーとしての地位を確立したのであった。

このグラフは、京セラ創業から現在までの業績推移を表し、売上を緑、税引前利益を青で示している。創業時より一度も赤字決算を出したことはなく、さまざまな経営環境の変化の中でも、おおむね10％を超える利益率を維持している。
左下のグラフは、創業からの10年間を抜き出したもので、1966年にはIBMのサブストレート（アルミナ基板）の受注が功を奏し、それ以降、急速に売上を伸ばしている。

創業1年目は、売上2,600万円、利益は300万円。創業時より稲盛は、西ノ京原町で一番、次は京都一、日本一、世界一を目指そうと、口癖のように社員に事あるごとに説き、実際にセラミックメーカーとしては、世界一となった。常に夢を描き、諦めないこと、希望を持って、目標を追求し続けることが大切なことであるという稲盛の考えを体現している。

かねて日本の電話料金が高く国民生活に負担をかけていると考えていた稲盛は、1984年に電気通信事業の自由化が決まったとき、民間企業がこぞってこの分野に参入して国民のために長距離電話料金を安くして欲しいと願った。
しかし、巨大なNTTに対抗することは大きなリスクが伴うためか、新規参入する企業はなかなか出てこなかった。そのような状況に稲盛は、この事業はベンチャーとして身を起こし、企業経営を通じて世のため人のために役立とうという哲学を持つ自分がやるべきではないかと思うようになり、通信事業への参入を決意した。

稲盛は、電気通信事業に乗り出そうとするのは、国民のために電話料金を安くしようという純粋な動機からなのか、その動機には一点の曇りもないのか、という自問自答を繰り返した。「動機善なりや、私心なかりしか」と半年近く悩んだ末に、動機は善であり、私心のないことを確信できた稲盛は、第二電電を設立し、いかに困難な事業であろうと国民の利益のためにやりとげようという不退転の決意を固めたのであった。

企業や団体向けの専用サービスでは、大株主や大企業、官庁といった大きな組織をバックに持たない第二電電はたいへんな苦戦を強いられた。
このままでは事業を軌道に乗せることができないと考えた稲盛は、市外電話サービスが始まるのを機に、「電気通信に正しい競争を起こし、国民のために電話料金を下げる」という創業の原点に立ち返って、いち早く活動の重点を従来の専用サービスから一般市民向けの市外電話サービスにシフトした。

競合2社に先駆けて市外電話サービス専任の営業部隊を作り、人材をそちらに振り向け、活発な営業活動を展開した。その結果、1987年9月の市外電話サービス開始時には、競合2社がそれぞれ27万回線と15万回線だったのに対して第二電電は45万回線と圧倒的な回線数を獲得したのだった。市外電話サービスでの成功によって第二電電の事業は成長軌道に乗り、新電電のトップに立ったのである。

当時、移動体電話では自動車電話が主流で、電波法の制約からNTTの独占が続いていた。このような時代に、半導体など部品の小型化技術の進捗から、遠からぬ将来、携帯電話も小型化され、人々が日常的に持ち歩く時代が到来することを予測していた稲盛は、第二電電設立当初から移動体通信事業に関心を持っていた。

その後、1986年8月に移動体通信の自由化が決まると直ちに参入を表明した。この時、稲盛が視野に入れていたのは既存の自動車電話ではなく、一人ひとりが持ち歩く現在の携帯電話であった。しかし参入に当たっては、周波数の制約から、同一地域ではNTT以外には1社しか認められなかったため、日本高速通信株式会社と第二電電でサービスエリアを分割することとなった。

この調整は事業の存亡にも影響するだけに難航を極め、なかなか決着がつかなかった。そのような中で、調整ができないために不利益を受けるのは国民であると考えた稲盛は、最も多くの利用が見込まれた首都圏と中部東海圏を日本高速通信に譲り、それ以外の地域を第二電電がサービスエリアとすることで決着させた。稲盛にとっては不本意な決着であったが、国民のために一日も早く移動体通信事業を開始するためにはやむを得ず、「負けるが勝ち」との思いで受け入れた。

移動体通信事業を成功させるためには、地域に根差したサービスが必要と考えた稲盛は、各地域にセルラー事業会社を設立し、そこに電力会社など地域の有力企業からの出資を募り、事業に参画してもらうことにした。この戦略が奏功して、セルラー事業は順調に業績を伸ばすこととなった。

1993年9月3日、第二電電は新電電3社のトップを切って当時の東京証券取引所市場第二部への上場を果たした。前身である第二電電企画の設立から9年、事業会社に移行してから8年という短期間での上場であった。市場の期待は大きく、370万円の公募価格に対して初値は550万円に達した。上場は第二電電にとって、資金調達力の向上や、社会的な認知度向上に大きく資するものであった。社員もまた上場を契機に自社への誇りとやる気をいっそう高め、事業にまい進した。

上場に先立つ1987年11月、稲盛は、社員一人ひとりに「経営者」であるという意識を持って欲しいという願いと、創業以来の苦労に報いたいとの思いから、希望する社員には株式を購入できるようにした。
しかし、このとき稲盛自身は、日本の電話料金を安くしたいという、私心のない純粋な動機で参入したとの思いから、自らは株を持たないこととした。

通信自由化は実現したものの、1999年当時の通信市場はいまだNTTグループが圧倒的な力を持ち続けていた。
このような状況に対し稲盛はかねてから、巨大なNTT対新電電各社という構図では真の通信自由化は実現できない、日本の通信業界の健全な発展のためにはNTTへの確固たる対抗軸が不可欠であるとの強い思いを抱き、他の通信会社との統合のチャンスを探っていた。そこに国際電話事業のKDD、携帯電話事業会社のIDOとの合併という話が持ち上がった。実際に合併の交渉に入ると各社のさまざまな思いや考えの相違もあって、交渉は困難を極め、何度も頓挫しかかったが、稲盛は「3社が一緒になってNTTに対抗しなければ、日本の真の通信自由化はない」という信念に基づいて、通信自由化の重要性と、3社が果たすべき役割について粘り強く説得し、「小異を捨てて大同につく」という高い理想に基づいた企業統合に導いた。

3社合併に当たっては、経営責任の明確化や意思決定の迅速化など、経営の主体を明確にするために、対等合併ではなく第二電電を中心とする3社統合を実現した。そのことがその後のKDDI躍進の重要な要因となった。

日本航空は長期にわたる業績の不振により財務体質が悪化し続けていた。
政府は、今後さらに厳しさを増す国際的な航空競争の中で、日本の航空ネットワークを維持するためには、同社の抜本的な改革が不可欠として、更生法を適用し同社を再生させることを決定した。そして、同社再生を託せる経営者として選ばれたのが稲盛であった。稲盛自身は、そのような任ではないと再三固辞したが、最終的には、

1. 日本経済衰退の象徴であった日本航空を再建することにより、国民が日本経済も再生できると自信を取り戻す
2. 日本航空に残された社員を救い、雇用を守る
3. 日本航空の再建により競争原理が働き、安価で良質なサービスを国民に提供する

という3つの大義から、政府の要請を受け入れ、会長に就任した。

会長就任に際しては、高齢であり、また他の仕事もあるため、100％専念することができないとの理由から、報酬は一切受け取らず、経営再建に当たった。
当時、多くのマスコミは、長年にわたる親方日の丸的な企業体質や複雑な組合問題、また事業の大幅な縮小やブランドイメージの致命的な毀損などから、再建は不可能であり、二次破綻は必至であるというような報道を続けていた。

稲盛が経営破綻の原因として痛感したのは経営幹部のリーダーとしての自覚の欠如であった。意識改革なくして日本航空の再建はあり得ないと確信した稲盛は、まず幹部社員の意識改革に着手した。

2010年6月、約50名の幹部を集めて、｢人間として、また集団のリーダーとしてどうあるべきか｣ということを17回にわたり集中的に教育した。一方、羽田や成田などの主要空港に出向いて運航部門、客室部門、整備部門、空港部門などの現場の社員に、仕事に対する考え方を直接説いていった。当初は違和感や反発を覚える幹部や社員もいたが、真摯に語りかける中で、社員の意識は大きく変わっていった。

さらに、稲盛の経営哲学をベースに、社員の判断や行動の規範となる「JALフィロソフィ」をつくり、全社員での共有に努めた結果、お客様に対するサービス意識の向上や部門を越えて協力し合う一体感、社員一人ひとりが主体的に考え行動する姿勢などが日本航空の中に生まれていった。

就任当初の稲盛の目には、日本航空では採算意識が希薄で、ほとんどの幹部や社員が経営数値に関心を持っていないように思えた。
そこで、アメーバ経営をベースに路線別の収支、及び路便別の収支を即座に把握し、必要な対策を打つことのできる仕組みを構築し、路線ごとの責任者を決め、その責任者が中心となって収益性を高めるための創意工夫を重ねていけるようにした。
このように、アメーバ経営に基づいて日本航空独自の管理会計の仕組みをつくり、各部門の経営実績が短期間で詳細にわかるようにした。また、各本部や関連会社の責任者が自部門の経営実績を発表する｢業績報告会｣を毎月開催することにした。
責任者が自部門の経営のどこに問題があるのかを見極め、改善策を実施するようにしたことにより、各部門の採算は向上していった。また、社員のコストに対する意識も高まり、全社員が採算改善に主体的に取り組むようになり、収益性の向上に大きく寄与した。

社員が共有すべき明確な経営哲学を「JALフィロソフィ」としてまとめ、それをベースに社内の意識改革を進めるとともに、アメーバ経営を導入し採算性向上に取り組んだことにより、業績、財務体質は急速に改善された。
日本航空は世界の大手航空会社の中でも最も収益性の高い航空会社に生まれ変わり、2012年9月19日には上場廃止から2年7カ月という史上最短の期間で株式の再上場を果たしたのである。

右のグラフは、稲盛就任前後の業績を表す。就任前の売上は、約1兆5,000億円、営業利益はマイナス1,337億円の巨額赤字を計上した。翌年には売上1兆3,622億円に減少したものの、営業利益は1,884億円とＶ字回復を果たした。さらに翌年は売上1兆2,048億円、営業利益は2,049億円で17％の利益率となり、高収益の航空会社に生まれ変わることができた。

アメーバ経営とは稲盛が京セラを経営していくなかで、その経営理念を実現していくために創り出した経営管理システムである。
組織を小集団に分け、市場に直結した独立採算制により運営し、経営者意識を持ったリーダーを社内に育成し、全従業員が経営に参画する「全員参加経営」を実現する経営システムである。

アメーバ経営にはフィロソフィが欠かせない

アメーバ経営は、世間でもてはやされているような、経営ノウハウではない。アメーバ経営はやり方を真似しても、うまく機能しない。その理由は、「経営哲学」をベースにして、会社運営に関わるあらゆる制度と深く関連する「トータルな経営管理システム」だからである。

京セラを創業した当時、技術者出身の稲盛は、経営や会計について詳しい知識を持っていなかった。会社を始めた途端、稲盛はさまざまな経営上の問題に対して判断を求められた。何を基準にして判断すべきか、思い悩む日々が続く中、稲盛は「人間として正しいこと」をベースに判断していこうと決意した。

これは、会計の分野についても同じであった。さまざまな会計上の問題にぶつかっても、常にその本質にまでさかのぼって、「何が正しいか」をベースに問題を解決しようと考えた。こうした考え方が、一般常識にとらわれない会計の本質に基づいた「京セラ会計学」を生み出した。