ダイバーシティ&インクルージョンの推進
現在の激変する経営環境において、京セラが将来にわたって成長し続ける企業であるためには、これまで以上に多様な人材を惹きつけると同時に、一人ひとりの社員が持てる能力を存分に発揮できることが重要と考えています。
ダイバーシティ&インクルージョンの取り組み
京セラでは、女性の活躍推進を経営課題の一つとしてとらえ、社長を総責任者とする取り組みを2006年から実施してきました。主に、女性管理職数の拡大、女性採用比率の向上、仕事と育児の両立支援制度の拡充、風土改革に向けた啓発活動を行ってきたことで、女性社員の勤続年数や管理職数の増加など、一定の成果を残してきました。2019年からは専任組織として「ダイバーシティ推進室」を設置し、対象を女性から全社員に拡げ、トップ方針を受けたダイバーシティ推進活動を全社的に展開すると同時に、国内の主要工場・事業所には拠点の在籍社員が中心となって活動する「拠点ダイバーシティ推進委員会」を設置し、現場の意見や課題に応じた活動も展開しています。
京セラが目指す「ダイバーシティ&インクルージョン」
京セラでは「社員一人ひとりが持つ個性・価値観を尊重し、多様な人材が働きがいを持って活躍できる職場環境を実現することで、将来にわたって挑戦し、成長し続ける、活力と魅力にあふれた企業となる」を目指す姿として掲げ、「働きやすい環境づくり」と「全社員の意識と職場風土の変革」に取り組んでいます。
多様性を尊重する風土の醸成
経営トップのメッセージ発信
ダイバーシティ&インクルージョンの推進は京セラの経営理念「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」に通じるものであり、また将来にわたる京セラの成長発展を実現するうえでの重要な経営課題であるとの認識のもと、経営トップからのメッセージを発信し、社外ホームページや社内イントラネット、社内報などを通じて全社員に共有しています。
経営トップとの現場座談会の実施と社内報での紹介
外国籍、中途入社、育児・介護経験、海外勤務経験、障がいなど、多様な背景を持つ社員が参加し、「多様性を京セラの強みに」をテーマとして、経営トップとさまざまな課題について意見交換を行っています。またその内容は社内報で社員にも共有しています。
全社員対象の教育、啓発活動
多様性を尊重する風土醸成の一環として、全社員を対象として「アンコンシャス・バイアス(無意識の偏見)」や「心理的安全性」などをテーマにしたeラーニングや社外講師による講演会を実施しています。
責任者対象の教育、啓発活動
多様性の時代に即した意識変革とマネジメントスキルの習得を目的に責任者クラスを対象とした「多様性マネジメント研修」を実施しています。
両立支援(育児・介護・治療)
京セラグループ(日本国内)では、仕事と育児の両立を支援するために、休職制度、短時間勤務制度など、充実した支援制度を設けています。さらに、介護支援では、期間の上限を定めずに短時間勤務や勤務時間変更を認めており、仕事と介護の両立への不安を軽減するために「仕事と介護の両立のためのガイドブック」を社内のポータルサイトに掲載するなど、社員への情報提供を行っています。また不妊治療についても最長1年、2回まで取得可能な休職制度を設けています。
制度の主な利用実績(京セラ)
育児休職制度の利用者数 | 282名 |
短時間勤務制度の利用者数 | 477名 |
勤務時間変更制度の利用者数 | 101名 |
男性の育児参加の推進
共働き家庭が増えるなど家族形態は多様化しており、性別を問わず、育児に参加したいと思う人が、育児と仕事を両立しやすい風土を醸成していくことが必要と考えます。京セラでは仕事も家庭も大事にしたいという社員の思いを尊重し、男性の育児参加を促進しています。さまざまな取り組みを進めてきたことにより、男性の育児休業取得率は、2019年度の3.6%から、2022年度には21.2%へ上昇しました。そして、2025年度までに、50.0%を目指しています。今後も責任者対象の研修を開催するなど、だれもが育児休業を取りやすい職場環境づくりを進めていきます。
男性育児休業取得率(京セラ)
主な両立支援制度
制度名 | 内容 | |
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育児 | 出生時育児休職制度 | 配偶者が出産した場合、出生後8週間以内に4週間まで取得可能。(2回までの分割取得可) |
育児休職制度 | 子どもの1歳の誕生日の前日までに2回までの分割取得が可能。最大2歳まで。この育児休職の一部または全部において、積立年休※を利用することが可能。 ※失効した年次有給休暇を最大20日まで積み立てることができる |
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短時間勤務制度 | 妊娠中または子どもが小学校6年生終了まで。1日あたり2時間まで短縮可能。 | |
勤務時間変更 | 妊娠中または子どもが小学校6年生終了まで。1日あたり1.5時間まで始終業時刻の繰り上げまたは繰り下げが可能。 | |
ベビーシッター利用補助 | 子どもの小学校6年生終了まで。子ども1人あたり年間上限20万円。 | |
看護休暇 | 小学校6年生終了までの子ども1人あたり年間5日。2人以上の場合は10日。1日または1時間単位の取得も可能。 | |
介護 | 介護休職 | 介護が必要な家族1人あたり通算1年。(分割取得可能) |
短時間勤務制度 | 期間の定めなし。1日あたり2時間まで短縮可能。 | |
勤務時間変更 | 期間の定めなし。1日あたり1.5時間まで始業・終業時刻の繰り上げまたは繰り下げが可能。 | |
介護休暇 | 介護が必要な家族1人あたり年間5日。2人以上の場合は10日。1日または1時間単位の取得も可能。 | |
治療 | 短時間勤務制度 | 医師の診断または産業医の判断により、会社が必要と認めた場合に1日あたり2時間まで短縮可能。 |
勤務時間変更 | 医師の診断または産業医の判断により、会社が必要と認めた場合に1日あたり1.5時間まで始業時刻の繰り上げまたは繰り下げが可能。 | |
不妊治療のための支援制度 | 最長1年間、2回までの休職が可能。また積立年休の時間単位取得が可能。 | |
その他 | カムバック・エントリー制度 | 育児・介護・家庭の事情等により退職した社員が再度入社することを可能とする仕組み。退職後7年間。会社の求人内容と本人の希望のマッチングを行い、採用選考を行う。 |
時間単位の年次有給休暇制度 | 付与された年次有給休暇のうち5日分(40時間)までについては、1日あたり7時間を上限に、1時間単位で取得可能。 | |
時間単位有給休暇制度(積立年休) | 家族の介護および看護、子どもの学校行事および育児、本人の通院等の事由で1日あたり7時間を上限に1時間単位で取得可能。 | |
配偶者の海外転勤に伴う休職制度 | 配偶者の海外勤務に同行するため勤務継続が困難となる場合に、最長5年間の休職が可能。 |
全員が働きやすい職場環境の実現
LGBTQへの理解促進
社内規程を変更し、「同性パートナーを社内上、配偶者として認定」/「性的指向・性自認に関する言動でのほかの従業員への不利益を生じさせる行為を禁止」しました。また、規程の改定に伴い、LGBTQへの理解促進を目的に、次のような取り組みを実施しています。
●SOGI・LGBTQガイドラインの発行
●社外講師による総務人事部門向け啓発教育の実施
●全社員向け啓発教育(LGBTQプチセミナー、フレンドリーセミナー)の実施
●社内のALLY(LGBTQへの理解者・支援者)コミュニティづくり
PRIDE指標2023 ゴールドの取得
企業のLGBTQなどの性的マイノリティに関する取り組みの評価指標、「PRIDE指標2023」において最高評価である「ゴールド」を3年連続受賞いたしました。
女性活躍の推進(女性管理職、女性役員の登用促進)
京セラでは2026年3月末までに女性管理職比率8.0%を達成することを目標として掲げ、管理職候補者への教育機会の充実化と実力のある女性社員の積極的な管理職登用を進めています。2022年度末現在で、女性管理職143名(4.8%)、女性取締役1名、女性執行役員2名(女性役員比率 7.3%)となりました。今後も、女性の活躍を推進するため、積極的な活動を継続していきます。
女性管理職数と比率の推移(京セラ)
女性リーダー研修や講演会の実施
女性社員を対象に、将来のリーダーとして活躍する上で必要なマインドセットやスキルアップの要素を取り入れた、社外講師による研修を実施しています。拠点や部署を越えたネットワークづくりや、仕事をする上での新たな視点や気づきを得る機会となっています。また、女性の活躍を経営戦略の一環としてとらえ、男性も含めた全社員で女性活躍推進に取り組むため、その意義について理解を深めるための講演会も開催しています。
女性社員の状況
2023年3月31日現在
女性社員比率※ | 19.0%(女性社員数:4,043名/総社員数:21,304名) |
女性管理職比率※ | 4.8%(女性管理職数:143名/総管理職数:2,975名) |
事業部門の女性管理職比率※ | 2.9%(女性管理職数:57名/総管理職数:1,967名) |
女性役員比率(執行役員以上) | 7.3%(女性役員数:3名/総役員数:41名) |
京セラ単体
給与の均等
管理職の男女給与比率 | 男:100 女:100.4 |
メンバーの男女給与比率 | 男:100 女:73.1 |
障がい者雇用への取り組み
京セラでは、障がい者の新規採用ならびに継続雇用に注力しており、障がい者一人ひとりの適性を考慮した職場への配置、仕事内容の配慮などを行っています。直近2022年6月現在の障がい者雇用率は、2.36%(前年2.30%)となっており、法定雇用率に達しています。今後も、雇用率の向上をめざし、具体的なアクションプランの策定や積極的な採用活動を行っていきます。
ダイバーシティ推進室より
多様性を京セラの強みに
京セラでは、人の心をベースとして経営するという、創業以来の考え方があります。さまざまな経験や価値観を持つ仲間が、お互い家族のように思いやり、助け合い、すばらしい会社でありたいと願って歩んできました。これは一人ひとりの人権と多様な個性を尊重する「ダイバーシティ&インクルージョン」の考え方とも通じるもので、その実践によって従業員が幸せになり、会社が成長し、社会の発展に貢献することは、京セラにとって経営の原点でもあると言えます。
創業から60年以上が経ち、現在、京セラはグローバル規模で、幅広い知識やスキルをもった仲間が集う、まさに多様性に富んだ企業体となりました。この財産を生かし、将来にわたる成長を実現するためには、多様な人材一人ひとりの力を最大限に引き出し、京セラの強みに変えて、イノベーションを生み出して行くことが必要であると考えています。今こそ創業時のチャレンジ精神に立ち返り、組織や国の垣根を越えてコミュニケーションを活性化することによって、多角化・多様化のシナジーを生み出し、さらに事業を伸ばすとともに、社会に貢献できるはずです。
このような背景のもと、2019年にダイバーシティ推進室が発足しました。私たちが目指す姿は、「社員一人ひとりが持つ個性・価値観を尊重し、多様な人材が働きがいをもって活躍できる職場環境を実現することで、将来にわたって挑戦し、成長し続ける、活力と魅力にあふれた企業となる」というものです。これが達成できたときには、事業の発展はもちろんのこと、「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」という京セラの経営理念の実現に、また一歩近づくと信じ、これからも全社一丸となって「ダイバーシティ&インクルージョン」を推進してまいります。
働きやすい職場環境づくり
京セラグループは、「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」を経営理念に掲げています。この経営理念の実現には、企業として永続的に成長発展することが必要であり、そのためには、従業員が持てる力を最大限に発揮することが不可欠となります。また、現在の激変する経営環境において、京セラが将来にわたって成長し続ける企業であるためには、これまで以上に多様な人材を惹きつけると同時に、一人ひとりの社員が持てる能力を存分に発揮できることが重要と考えています。
人事制度
京セラグループでは、「常に人事諸施策の革新に取り組み、すべての従業員が会社への誇りと仕事へのやりがいを感じ、互いに苦楽をともにできる職場風土づくりを通じ、経営理念の実現に貢献すること」という人事理念を掲げ、様々な施策に取り組んでいます。
働き方改革
柔軟な勤務体系
在宅勤務制度を導入し、オンラインクラウドサービスの全社的活用により会議や打合せのオンライン化を進めています。また、職種によって働き方がますます多様化する中、業務特性に合致した働き方を推進し、会社トータルとしての生産性の向上を目的に、フレックスタイム制度を導入しています。
働き方の見直し
生産性の向上、長時間労働の抑止を目的として、部・課責任者についても労働時間の制限を設け、限られた時間で成果を上げる働き方を推進しています。(制限時間より実労働時間が短い場合でも制限時間分の手当を支給)
多様な人材の活躍促進
「スペシャリストコース」(主幹・主席技師の認定)
高い専門性やスキルを持つ人材を評価し、処遇する仕組みとして、資格等級において「スペシャリストコース」を設け、「主幹技師」「主席技師」を認定しています。
- 主幹技師:業界トップクラスの専門性を有し、会社経営に貢献する人材
- 主席技師:社内トップクラスの専門性を有し、部門運営に貢献する人材
エキスパート制度
SP(シニアプロフェッショナル)、P(プロフェッショナル)の資格において、高い専門性や実務力を生かして、責任者とは異なる立場からの貢献が期待できる人材を「エキスパート」として認定し、処遇しています。
《資格等級の仕組み:ゼネラリストコースとスペシャリストコース》
コミュニケーション活性化の取り組み
諸規程検討プロジェクト
京セラでは、時代・環境の変化とともに、社員のニーズやライフスタイルが多様化する中で、常に制度や水準が、適正かつ公平・公正となるように労使で「諸規程検討プロジェクト」を発足し、一体となり点検に努めています。
労使懇談会
京セラでは、各工場・事業所で毎月定期的に労使双方の代表者が出席する労使懇談会を開催し、従業員の就労状況や職場環境の確認、改善点や課題に対する意見交換などを積極的に行っています。
ピープルアナリティクス
京セラでは、人事データの活用を通じてより適切な判断を下せるようにピープルアナリティクスによる人事課題の解決や人事施策の改善に取り組んでいます。
取り組み項目
項目 | 概要 |
---|---|
定着率を向上させるためのリスクの特定 | 退職の状況を分析することで、退職要因の特定と職場環境の改善に努めています。 |
組織のネットワーク分析 | 職場の活力診断により、職場の活力向上に向けた活動(エンゲージメントの向上)に繋げています。 |
データ分析による人事課題の解決や人事施策の改善 | 部下のチャレンジを後押しする上司像の分析を行い、よりチャレンジしやすい職場環境の醸成に繋げています。 |
分析結果事例
職場の活力向上に向けた取り組み(エンゲージメントの向上)
京セラグループ(日本国内)では、定期的に全社員を対象とした社員意識調査を実施しています。仕事への意識や職場の風通し、経営への参画意識、会社への信頼感などに関する質問について5段階(5が満点)の選択方式で調査を実施しています。その結果を組織単位で分析することによって、各職場の"活き活き度"を診断しています。この診断結果をひとつの参考指標として、職場リーダーを中心に職場の改善活動を行い、各職場の活力向上に結びつけています。
2022年度の調査結果 | |
---|---|
調査対象数 | 27,915人 |
回答者数(回答率) | 27,012人(96.8%) |
質問数 | 74問 |
実施言語数 | 1言語(日本語) |
2021年度・2022年度 職場の活力診断結果
項目 | 京セラグループ平均(2021) | 京セラグループ平均(2022) |
---|---|---|
活き活き度 | 3.41 | 3.43 |
仕事への意識 | 3.55 | 3.56 |
経営への参画意識 | 3.53 | 3.55 |
職場の状況 | 3.64 | 3.65 |
職場の風通し | 3.72 | 3.77 |
仕事への取り組み状況 | 3.78 | 3.80 |
経営方針の理解度 | 3.63 | 3.64 |
上司のマネジメント | 3.67 | 3.69 |
会社への信頼感 | 3.70 | 3.75 |
5段階中、高評価の5および4と回答した従業員比率
2016年度 | 59% |
---|---|
2018年度 | 57% |
2021年度 | 51% |
2022年度 | 52% |
項目 | 男性 | 女性 |
---|---|---|
活き活き度 | 3.44 | 3.43 |
仕事への意識 | 3.57 | 3.56 |
経営への参画意識 | 3.59 | 3.38 |
職場の状況 | 3.65 | 3.68 |
職場の風通し | 3.75 | 3.87 |
仕事への取り組み状況 | 3.81 | 3.80 |
経営方針の理解度 | 3.68 | 3.47 |
上司のマネジメント | 3.69 | 3.70 |
会社への信頼感 | 3.76 | 3.77 |
項目 | 29歳 以下 |
30-39 歳 |
40-49 歳 |
50-59 歳 |
60歳 以上 |
---|---|---|---|---|---|
活き活き度 | 3.40 | 3.31 | 3.40 | 3.51 | 3.65 |
仕事への意識 | 3.48 | 3.47 | 3.57 | 3.66 | 3.72 |
経営への参画意識 | 3.26 | 3.52 | 3.67 | 3.72 | 3.57 |
職場の状況 | 3.74 | 3.53 | 3.59 | 3.73 | 3.68 |
職場の風通し | 3.92 | 3.75 | 3.70 | 3.71 | 3.74 |
仕事への取り組み状況 | 3.81 | 3.76 | 3.80 | 3.84 | 3.80 |
経営方針の理解度 | 3.27 | 3.48 | 3.74 | 3.95 | 3.85 |
上司のマネジメント | 3.77 | 3.65 | 3.64 | 3.70 | 3.69 |
会社への信頼感 | 3.67 | 3.60 | 3.75 | 3.90 | 3.92 |
部下のチャレンジを後押しする上司像
社員のチャレンジ意欲に対し、事業部長のリーダーシップスタイルや職場の状況がどう影響しているのか、社員の属性によってその影響度がどう変わるかについて、分析を行っています。分析の結果、全ての世代に共通して、チャレンジ意欲は事業部長のビジョン構築力が低いと低下し、職場が異なった発言を受け入れる雰囲気にあると高くなる可能性が示されました。そこで、課責任者職の新任時の研修では、職場の風通しについて取り上げ、事業部長向けの研修では部署を運営するにあたり、ビジョン、つまり「ありたい姿」を提示する重要性を取り上げています。このように分析結果をマネジメント教育などに取り込むことで、よりチャレンジしやすい職場環境を醸成しています。